新華聯(lián)采取的多元化模式一度備受詬病。但是2008年金融風暴讓人們真切地認識到——走多元化道路、尤其是非相關多元化道路的民營企業(yè)受到的影響反而較小。
說到多元化，新華聯(lián)集團（以下簡稱新華聯(lián)）董事局主席傅軍態(tài)度明確，多元化是民營企業(yè)的專利。
金融危機下，新華聯(lián)也難以避險：2008年新華聯(lián)完成利潤占計劃的74.66%，同比減少20.34%。于是，才有了傅軍的兩大戰(zhàn)略調整：由原來的專注實業(yè)經(jīng)營轉向實業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結合；由追求規(guī)模與速度轉向追求質量與效益。
或許，正是金融危機的到來讓傅軍對新華聯(lián)本應在20周年進行的戰(zhàn)略規(guī)劃提前了一年。
曾經(jīng)，新華聯(lián)創(chuàng)立10周年時，傅軍為新華聯(lián)設定了幾大支柱產(chǎn)業(yè)：化工、酒業(yè)、汽車、城市管道燃氣。而9年后的今天，新華聯(lián)的重點產(chǎn)業(yè)格局被刷新——淡出酒業(yè)，退出汽車和城市管道燃氣。
“我們要從汽車和城市燃氣兩個產(chǎn)業(yè)中退出，淡出酒業(yè)。”傅軍對《英才》記者表示。
是國有企業(yè)對民營企業(yè)的擠出效應在顯現(xiàn)，還是另有原因？新華聯(lián)到底在思考什么？
退出 忍痛割愛
酒業(yè)、汽車、城市管道燃氣，都是傅軍曾經(jīng)看好并繼續(xù)看好的產(chǎn)業(yè)，如今卻淡出或退出。
淡出酒業(yè)，讓人有些難以理解。尤其是在過去的13年中，由新華聯(lián)一手打造起來的金六福，在完成了對安徽臨水酒業(yè)、山東今緣春酒業(yè)等12家區(qū)域性白酒品牌的并購后，年營業(yè)額已達60億。
而且，就在2009年8月6日，香港金六福投資有限公司剛剛出資9498.6萬元控股陜西省太白酒業(yè)51%的股權，讓人們對這家中國白酒市場季軍，有了更大的期待。
“新華聯(lián)并不是要退出白酒行業(yè)，只是不再控股金六福。”傅軍解釋道。
在2008年，其他行業(yè)整體走低時，新華聯(lián)集團酒業(yè)板塊的年營業(yè)收入還增長了51.22%。但是，隨著經(jīng)營的深入，白酒行業(yè)的制約性因素也逐一暴露。
首先，是國家對白酒征收增值稅、消費稅、所得稅等稅種。一瓶酒最終的利潤，企業(yè)并不能得到全部。而且，國家稅務總局近日發(fā)布了《白酒消費稅最低計稅價格核定管理辦法（試行）》，再次壓縮了全行業(yè)的利潤空間。
另一方面，相對于過去單一、原始、落后的廣告營銷，白酒行業(yè)目前的市場營銷競爭更加激烈，成本更高——僅銷售渠道的進場費一項，其成本就高得超乎想象。
為了應付這些瑣碎的事情，白酒產(chǎn)業(yè)拴住了新華聯(lián)過多的精力。傅軍意識到，如果將同樣的精力投入到其他投入產(chǎn)出比更好的行業(yè)，新華聯(lián)受益會更多。
出于這種考慮，傅軍不僅決定將金六福放手給專業(yè)的團隊去管理，還在金六福發(fā)展勢頭最猛的時候——2004年，毅然將當時的利潤貢獻大戶金六福的大股東地位轉讓出去。
與白酒行業(yè)一樣，汽車領域也是傅軍很早就看好的行業(yè)。當初，傅軍判斷：中國的未來一定會變成汽車大國，而中國多丘陵多山地的路況決定了越野車前途無量。那段時間，中國有一批民營企業(yè)如春蘭、奧克斯等也在投資汽車行業(yè)。
然而，民營企業(yè)想做好汽車不是那么容易。汽車領域像是一個無底洞，資本密集、技術密集，投資在不斷增加，企業(yè)利潤卻越來越薄。2008年，湖南長豐汽車制造有限公司年營業(yè)收入47.08億元，凈利潤僅1.40億元。
于是，“我們放棄了，這個行業(yè)更適合有實力的大企業(yè)。”放棄整車制造之后，傅軍也想過要不要在零配件領域堅持一下，但是新華聯(lián)沒有這方面的優(yōu)勢，最終選擇從汽車領域徹底退出。傅軍至今仍感遺憾。
相比之下，在城市管道燃氣領域新華聯(lián)有很好的根基。自2003年6月進入城市管道燃氣至今，新華聯(lián)已經(jīng)占據(jù)了15個城市。但是，動作有些晚了，一線城市市場已經(jīng)基本被先進入者瓜分完畢，新華聯(lián)再想開拓這些大城市，基本不可能。
對外經(jīng)濟貿(mào)易大學副校長張新民認為，在傅軍進而后退的這三個領域中，酒業(yè)消費稅高，而且競爭激烈，品牌的市場占有率可能沒有集團的期待值那么高；退出汽車行業(yè)短期內(nèi)感到可惜，但是長期看是恰當?shù)?；而城市管道燃氣比較特殊，業(yè)務開展需要與地方有關部門都保持關系，所以有很強的地域性，但這是個一本萬利的行業(yè)，如果不退出，通過股權結構的調整、讓當?shù)仄髽I(yè)去執(zhí)行也是可行的。是傅軍曾經(jīng)看好并繼續(xù)看好的產(chǎn)業(yè)。但仔細分析，傅軍最初對這三個行業(yè)的前景判斷過于樂觀，實際運作未能如其所愿，與眾多民營企業(yè)同時擠進這幾個產(chǎn)業(yè)，最終形成了競爭過度、成本上升的事實。
值得稱道的是，不管是淡化還是退出，傅軍都出手果斷。
堅守 不離不棄
新華聯(lián)四個核心產(chǎn)業(yè)的基礎地位從未動搖。
“民營企業(yè)多元化首先是一種尋找盈利點的多元化。”張新民一句話道出民營企業(yè)走多元化路徑時最關鍵的問題：行業(yè)選擇標準。
同其他民營企業(yè)一樣，為了生存，新華聯(lián)的前10年是什么賺錢做什么。但是，在第二個10年中，傅軍為行業(yè)選擇制訂了標準：行業(yè)發(fā)展要符合國家的產(chǎn)業(yè)政策；市場要夠大，要選擇有50億-100億元銷售貢獻的行業(yè)；產(chǎn)業(yè)前景要好；產(chǎn)業(yè)有足夠的效益空間。
另外，傅軍還給出兩個附加條件：要能夠做到至少50億元的規(guī)模，同時，必須找到懂這個行業(yè)的專業(yè)團隊。如果再嚴格一些，傅軍是希望做就做到行業(yè)第一、第二。在這樣的思路之下，化工、地產(chǎn)、礦業(yè)、金融成為下一個10年中新華聯(lián)的四大支柱產(chǎn)業(yè)。
化工始終是新華聯(lián)多年來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支柱。
1996年春天，傅軍投資800多萬成立新公司——山東東岳化工股份有限公司（以下簡稱東岳化工）。此后，新華聯(lián)控股東岳化工。截至2008年底，新華聯(lián)集團通過旗下的新華聯(lián)國際投資有限公司持股東岳化工的35.12%。
2008年，東岳化工集團完成營業(yè)收入60.68億元。同年，新華聯(lián)集團營業(yè)收入149.18億元，東岳化工為新華聯(lián)集團的銷售貢獻率超過40%。傅軍透露，集團為東岳化工制訂的目標是2010年銷售額超過100億元。
這樣的期待有一定依據(jù)。比如，東岳化工年生產(chǎn)制冷劑23萬噸，高于美國杜邦公司；2007年，新華聯(lián)投資的新項目科茂化工生產(chǎn)松香樹脂，其產(chǎn)品是業(yè)內(nèi)第二名到第五名的總和……
最近，新華聯(lián)在化工領域又踏準了國家產(chǎn)業(yè)政策的新方向——低碳產(chǎn)業(yè)。
3年前，傅軍就意識到化工與環(huán)保產(chǎn)業(yè)在政策上的結合點。因此，從2006年開始東岳化工就申報了CDM(清潔中國投資最大的CDM項目，東岳化工一年減排二氧化碳1010萬噸。此外，通過技術投入，新華聯(lián)還可以幫助其他公司減排，通過收益權獲取收入。
相比之下，盡管地產(chǎn)對新華聯(lián)的貢獻率低于化工——近些年來地產(chǎn)年銷售額20億元左右。不過，傅軍接觸地產(chǎn)的時間還要早于化工。進入房地產(chǎn)市場的時間并不算晚，然而十幾年來，新華聯(lián)地產(chǎn)發(fā)展卻是不溫不火，常年維持20億左右的銷售額。“這個板塊原來我們沒當回事，情況平穩(wěn)但是規(guī)模比較小。”傅軍承認沒有抓住房地產(chǎn)2000年后的高速發(fā)展時機。
不過，金融危機之后，房地產(chǎn)的行業(yè)發(fā)展前景似乎被再次證明。不只是在地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢的民營企業(yè)看到曙光，國有企業(yè)也瘋狂刷新“地王”。傅軍這種情況下，傅軍將地產(chǎn)板塊8家子公司組建了地產(chǎn)總公司，將以北京為重點，集中3—5個城市，面向全國開發(fā)地產(chǎn)項目。計劃每年銷售能保持50億元。
當然，即使是達到這個數(shù)額，新華聯(lián)仍無法在地產(chǎn)行業(yè)排名一二，似乎違背了行業(yè)選擇標準。傅軍解釋，這個產(chǎn)業(yè)有點特殊，因為“地產(chǎn)有很大的發(fā)展空間，而且能夠創(chuàng)造比較好的效益。”
張新民在評價民營企業(yè)的發(fā)展趨勢時說，“關鍵要看支撐企業(yè)發(fā)展的動力。”這一點可以有三個方面的衡量指標。
其一，超穩(wěn)定的貨幣資本結構，主要指的是公司的控股層是否穩(wěn)定。這一點上，傅軍對新華聯(lián)集團的控股從最初的100%降低到35%，但是控股地位沒有發(fā)生過改變。其二，穩(wěn)定的核心人力資本，意即核心管理層在資本以外所能夠帶來的價值。傅軍白手起家，他本人的無形價值就是一筆財富。最后是企業(yè)的核心競爭力，也就是說在主業(yè)上的競爭優(yōu)勢。
19年來，新華聯(lián)的支柱產(chǎn)業(yè)有過改變，然而，從新華聯(lián)的演變經(jīng)歷可以看出，化工、地產(chǎn)這兩個核心產(chǎn)業(yè)在集團內(nèi)的基礎地位從未動搖。
進入 稀缺價值
組建保險公司、參股銀行、發(fā)起小額貸款公司，這是傅軍為新華聯(lián)勾勒出的未來金融板塊藍圖。
有退有守有收益，傅軍在根基穩(wěn)健的后盾下，有了更多的資金和精力去進入其他效益更高的產(chǎn)業(yè)。
“效益”是新華聯(lián)接下來的戰(zhàn)略重點。傅軍對《英才》記者強調的新華聯(lián)未來兩大轉型之一就是“從追求規(guī)模和速度轉變成追求質量和效益”。
“規(guī)模做到500億、1000億，累得要死，但效益不好、不賺錢，就是白忙活。”傅軍的這句話可以合理地解釋新華聯(lián)把兩個全新領域——礦業(yè)和金融——作為下一步產(chǎn)業(yè)支柱的理由。
“資源至關重要，誰能夠控制資源、誰就能夠擁有未來。只要掌握了資源，不管是經(jīng)濟危機還是經(jīng)濟高速發(fā)展，心里都是踏實的。”進入礦產(chǎn)，傅軍看重的正是稀有資源的價值。
新華聯(lián)正式進入礦產(chǎn)領域是在2006年6月，新華聯(lián)礦業(yè)投資有限公司成立。3年間，新華聯(lián)通過投資、控股、并購、合資等形式在新疆、陜西、江西、湖南、廣東、廣西、河南、剛果(金)、贊比亞等地成立分公司10余家。
至今，新華聯(lián)擁有鎳、鉬、銅、金、鈷、鉛鋅等有色金屬礦權近80個，已探明的礦產(chǎn)資源經(jīng)濟價值超過1000億元。2008年，礦產(chǎn)板塊營業(yè)收入6.53億元，到2010年至少會有6個礦可以投產(chǎn)。但是，在傅軍的規(guī)劃中，礦業(yè)會形成一個集團，在未來的3-5年礦業(yè)能夠達到100億-200億元的營業(yè)收入。
同樣，在傅軍看來，金融也是一種稀有資源，“開銀行、辦保險公司，不是人人都能夠干的”。
傅軍對金融的重視甚至還要比礦業(yè)早一年。2005年4月下旬，新華聯(lián)成功入股長沙市商業(yè)銀行，成為第二大股東，自此涉足金融領域。2007 年底，新華聯(lián)參股組建天津濱海農(nóng)村商業(yè)銀行，與國際金融公司并列為第二大股東，2008年其稅后利潤達到4億余元。
最近，金融板塊又有新舉措，“新華聯(lián)發(fā)起組建了星辰人壽保險股份有限公司，總部設立在天津濱海新區(qū)，申報材料已經(jīng)上報到保監(jiān)會。另外，我們要做的是參股3—5家村鎮(zhèn)銀行，再發(fā)起1—2家小額貸款公司。”傅軍為新華聯(lián)的未來勾勒出了一個完整的金融板塊藍圖。
不管是礦業(yè)還是金融，張新民都給予了肯定。他認為，能源產(chǎn)業(yè)中的新能源方興未艾，然而在傳統(tǒng)能源使用中的節(jié)能環(huán)節(jié)更能營造巨大的空間，因此進軍礦業(yè)是“對的”。
而傅軍在進入金融產(chǎn)業(yè)后的走法也為張新民所看好。金融危機之后，仍堅持將金融作為主業(yè)，不得不說是傅軍的“逆勢而上”。不過，此次危機后金融創(chuàng)新與金融監(jiān)管的矛盾暴露出現(xiàn)，而傅軍看準了中小企業(yè)融資難的現(xiàn)實以及金融在中國市場上的巨大發(fā)展空間，主攻地方商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行等需求大、管理穩(wěn)的傳統(tǒng)市場，可以很好地規(guī)避上述矛盾帶來的風險。
事實上，回想新華聯(lián)近20年的行業(yè)路徑選擇，傅軍走出的是一種“幾大產(chǎn)業(yè)相對獨立”的不相關領域的多元化。
曾經(jīng)，新華聯(lián)采取的多元化模式備受詬病。但是2008年金融風暴讓人們真切地認識到——走多元化道路、尤其是非相關多元化道路的企業(yè)受到的影響反而較小。
量變 借力資本
在傅軍的觀念中，資本始終是要為實業(yè)服務的。如果不能將資本與實業(yè)有效結合，那種單純“錢生錢”的投機，絕對不能碰。
政略鈞策管理咨詢合伙人張曉鵬認為“穩(wěn)健”是新華聯(lián)能持續(xù)發(fā)展壯大的原因。一方面，新華聯(lián)不管在多元化重點產(chǎn)業(yè)上如何調整，其地產(chǎn)、化工的基礎性地位從未改變，集團根基牢固。另一方面，穩(wěn)健也等同于其發(fā)展速度不慢、但也不快。
2008年，新華聯(lián)集團營業(yè)收入近150億元，在其發(fā)展目標中，2010年應達到銷售收入200億元。這對于一家擁有60余家公司、發(fā)展19年的集團來說，很難用“快”來形容。
實際上，按照張新民的理解，企業(yè)面對的是兩個市場，一個是產(chǎn)品市場，依靠產(chǎn)品毛利實現(xiàn)“爬行”發(fā)展速度，一個是證券市場(資本市場)，依靠合理的融資手段可以實現(xiàn)“飛行”，也就是跨越式的發(fā)展。
傅軍自然明了“爬行”與“飛行”的道理。只是，在他的觀念中，資本始終是要為實業(yè)服務的。如果不能將資本與實業(yè)有效結合，那種單純“錢生錢”的投機，絕對不能碰。他對資本經(jīng)營的價值這樣評價：快速、大量籌集資金；提高企業(yè)地位；放大企業(yè)價值；實現(xiàn)透明化管理。
“資本經(jīng)營，只有兩種情況可以做：一個是自身企業(yè)股票價格過低的時候，可以回購；另一個就是推動企業(yè)上市。”傅軍所立的“不坐莊、不在二級市場炒作、不做期貨”成了新華聯(lián)牢不可破的規(guī)矩。
德隆的教訓，至今讓許多企業(yè)家心有余悸。當年德隆曾擁有20來個金融機構，若干上市公司，涉及資產(chǎn)過千億。然而，倒塌就在一夜之間。
傅軍得出的結論是：德隆倒掉主要是其在資本市場運作不當導致資金鏈斷裂。由此，才有了新華聯(lián)的守則：多元化要堅持、資本運作要適度。
只不過，這種度該如何拿捏。中國政法大學法與經(jīng)濟研究中心教授劉紀鵬指出：“大型民營企業(yè)經(jīng)常會遇到通過產(chǎn)融結合擴大企業(yè)規(guī)模的情況，不過，要高度警惕。因為如果沒有經(jīng)驗、不能夠控制擴張的規(guī)模和節(jié)奏，容易導致失敗。”
如果說新華聯(lián)之前的資本經(jīng)營之路有些保守，那么，不久之后的新華聯(lián)資本擴張也許會讓人瞠目結舌。因為新華聯(lián)下一步要“創(chuàng)造資本的力量”。
傅軍透露，在未來5年中，新華聯(lián)控股或參股的公司中有5家要上市，包括華聯(lián)陶瓷、科茂化工、華致酒行、長沙商業(yè)銀行以及整合重組后的地產(chǎn)公司，還有一些企業(yè)如東營鹽業(yè)的精細化工、協(xié)和藥業(yè)等可以推向創(chuàng)業(yè)板。
30多歲放棄仕途、在商海中摸爬滾打20年的傅軍，不管是進退多元化，還是借力資本經(jīng)營，外界判斷一家民營企業(yè)的前景往往會落在領導人對企業(yè)的控制力上。用張新民的話說：“有些經(jīng)驗教訓是靠教的，有些則是靠悟的。”
